La période que nous traversons est complexe, anxiogène et remet en question nos certitudes et nos pratiques. Pour autant, est-ce une crise ?

Non, si l’on se réfère, comme c’est généralement le cas à l’acception médicale du terme : une phase, parfois annonciatrice ou révélatrice, toujours aigüe, d’une maladie. La crise est passagère, appelle une résolution et peut aboutir à un retour à l’état « normal », c’est-à-dire à l’état antérieur. On peut y voir une déstructuration passagère.

Le terme de permacrise est donc un oxymore.

Ce que nous vivons est le résultat d’un grand nombre de phénomènes de natures extrêmement diverses, de choses que nous avons pris l’habitude d’appeler des transformations : technologiques, climatiques… C’est aussi le résultat de crises au sens premier du terme : sociales, sanitaires, géopolitiques pour n’en citer que quelques-unes.

La lecture que nous proposons est que cette conjonction aboutit non pas à une crise mais à la fin d’un modèle et aux prémisses et prémices d’un nouveau.

Prémisses : parce que la situation fait émerger les hypothèses dont nous tirons notre démonstration.

Prémices : parce que nous en sommes au commencement.

Un changement de modèle ?

Même si les 30 glorieuses se sont terminées depuis bientôt 50 ans, nous n’avons pas inventé de chrononyme pour la période inaugurée par le choc pétrolier (la crise !) de 74. Comme si nous n’arrivions pas à nommer, même rétrospectivement, ces années durant lesquelles aucune promesse ne sera, finalement, venue remplacer celle de l’après-guerre : croissance, progrès et protection (sécurité) sociale.

Chacun des termes de cette proposition est aujourd’hui remis en question. Plus précisément : rien ne nous assure plus ni projection, ni protection.

Les Français peinent aujourd’hui à se représenter leur présent commun et leur futur. Dans les entretiens, les échanges que nous avons avec eux, les mêmes mots reviennent : contraintes, efforts, subir, se débrouiller « à son petit niveau », s’accrocher, faire au mieux…

Les contraintes sont de tous ordres (climatiques, économiques, sociales ou sociétales). Toutes ont un sens mais toutes semblent « atterrir » au même endroit, sur les épaules des mêmes : eux, les gens « comme eux », ceux qui ne décident pas mais « font avec », ceux qui font des efforts mais ont l’impression qu’on leur en demande beaucoup. Trop.

Tout ceci les amène à reconsidérer leurs modes de vie : rapport au temps (au futur et à l’usage des heures et des jours), à l’argent, au travail, aux autres, aux institutions… donc à la consommation et aux marques.

La consommation n’est plus synonyme de progrès. Si elle est toujours vectrice de bien être, de plaisir, elle est ce par quoi le monde, ses tensions, ses contradictions, voire ses impasses, entre dans les foyers.

La connexion permanente les rend à la fois plus perméables, plus vulnérables et mieux armés : pour décrypter, pour arbitrer et pour décider. Leurs systèmes de décision se sont à la fois durcis et sophistiqués. Leurs systèmes d’évaluation (qu’est-ce que cela vaut de mon temps, de mon argent), aussi.

Les marques ?

L’analyse quotidienne des achats (Nielsen ou Circana) montre, dans l’univers de la consommation courante au moins, les difficultés de la plupart des « grandes » marques à sortir gagnantes d’arbitrages dans lesquels le poids du prix se renforce. C’est vrai aussi du Bio, du made in France…

Or, le rôle premier d’une marque, pour une entreprise, est de créer une préférence, de justifier un premium. On accepte de payer plus cher un produit de marque parce qu’il est « mieux ». Mieux : de meilleure qualité, plus innovant, plus responsable, plus pratique, incorporant plus de valeur.

Définir sa marque, c’est définir son « mieux ». Piloter sa marque c’est piloter son « mieux ». Quelle(s) valeur(s) pour quels publics ? Relativement à quelle(s) concurrence(s).

Pour les marques, le changement de modèle que nous vivons, c’est l’obligation de redéfinir non pas leur raison d’être – comme nous le voyons depuis quelques années – mais leur raison d’exister, d’être choisies. Et, ce, dans un environnement de grande exigence (de la part de consommateurs sous pressions multiples) et de grande fragmentation (liée à la maturité digitale et à la grande variété des critères de choix).

Piloter.

C’est bien de cela qu’il s’agit, et pas seulement en termes d’indicateurs : prendre le volant plutôt qu’être aveuglé par les phares.

Ce qui suppose de savoir où l’on veut aller, pourquoi, et avec qui.

Il ne s’agit donc pour elles d’éviter, à la fois, de se figer dans des certitudes et de se perdre au gré des événements, des crises et des mouvements d’opinion ou de demande.

Tenir un cap malgré les intempéries exige des convictions. « La conviction grandit à partir de l’expérience, elle se nourrit de l’éducation, elle reste personnelle et irréductible aux événements ». (Stefan Zweig).

Nous proposons donc aujourd’hui une réflexion sur ce que serait un pilotage de la marque, des marques, construit autour de cette notion de « marques de conviction », en l’articulant sur ces trois termes :

• Connaissance, éducation : cartographie sociétale.
• Expérience : ancrage dans les modes de vie.
• Singularité : savoir qui l’on est, pas qui on voudrait être.

Parce que ceci n’est pas une crise, parce qu’aucun système rigide ne résistera à la rapidité et à la diversité des changements avec lesquels nous vivrons désormais ; le temps des certitudes est derrière nous. Celui des « recettes » tactiques aussi.

Parce que ceci n’est pas une crise, les marques ont besoin de convictions.